3 Tipps von Karin Wolf für erfolgreiches Delegieren

3 Tipps von Karin Wolf für erfolgreiches Delegieren

„Bis ich die Aufgabe erklärt habe, habe ich sie schon dreimal selbst erledigt! Ich mache es lieber wieder selbst.“ Kommt Ihnen das bekannt vor? Delegieren ist nicht einfach, aber gerade für Führungskräfte eine wesentliche Kompetenz, die es auf jeden Fall zu entwickeln gilt. Delegieren ermöglicht es Ihnen und Ihrem Team, effizienter und effektiver zu arbeiten. Wenn Sie Aufgaben abgeben, können Sie sich besser auf Ihre Kernaufgaben konzentrieren, Sie gewinnen Zeit für die strategische Planung oder um Kontakte zu pflegen. Das führt auch dazu, dass Sie Ihre Energie fokussieren und zufriedener beim Arbeiten sind. Außerdem trainieren Sie gezielt Ihre Sozial- und Führungskompetenzen.

Sie lernen sich selbst gut kennen und sehen, wo Sie noch Entwicklungspotentiale haben und wie es um Ihr eigenes Selbstbewusstsein, Mut und Vertrauen bestellt ist. Beim Delegieren können Sie und Ihre Mitarbeiter:innen auch viel über Selbstorganisation lernen. Vor allem, wenn Sie darauf achten, nicht nur anspruchslose Routineaufgaben weiterzugeben, zeigen Sie Ihrem Team Wertschätzung und Vertrauen. Das trägt längerfristig auch zur Mitarbeiter:innenbindung bei.

Sie können sofort beginnen, sich gut aufs Delegieren vorzubereiten. Beginnen Sie mit den W-Fragen: Was wollen Sie übertragen? Wieviel davon wollen Sie delegieren? Wer soll die Aufgabe übernehmen? Wie umfangreich muss diese Person eingearbeitet werden? Gehen Sie Schritt für Schritt vor und anerkennen Sie, dass sich einige Fragen erst im Prozess restlos klären lassen. Die folgenden drei Tipps sollen Ihnen helfen, einen guten Einstieg ins Thema zu finden.

1. Erkennen Sie Ihren persönlichen Glaubenssatz, der Sie hindert.

Bevor Sie beginnen, noch gezielter und bewusster zu delegieren, versuchen Sie herauszufinden, was genau Sie bisher daran gehindert hat. Erkennen Sie sich in den folgenden Sätzen wieder?  Ich kann es am besten. Ich möchte niemanden belasten. Ich zeige Schwäche, wenn ich Arbeiten abgebe. Ich muss die Kontrolle bis ins Detail behalten. Nur ich kann die Aufgabe richtig erledigen. Wenn ich es nicht selbst mache, werden Fehler passieren.

Nehmen Sie sich Zeit, beobachten Sie sich selbst im Arbeitsalltag und schreiben Sie sich die Sätze auf, die Sie erkennen. Es ist nicht einfach, sich von diesen Sätzen zu lösen – geben Sie sich selbst Zeit und sprechen Sie sich Mut zu. Vertrauen Sie darauf, dass besseres Delegieren Ihnen hilft eine bessere Führungskraft zu werden. Tauschen Sie sich mit anderen Führungskräften, Kolleg:innen, Freund:innen aus und unterstützen Sie sich gegenseitig.

2. Beschreiben Sie das Ergebnis des Auftrags, nicht den Weg dahin.

Unter Führungskräften ist das „My-Way-Syndrom“ weit verbreitet. Hier wird nicht nur die Aufgabe delegiert, sondern es wird erwartet, dass auch die Arbeitsmethode, die zum Ziel führt genau übernommen wird. In der Folge werden die Mitarbeiter:innen überkritisch bei der Umsetzung beobachtet, es wird laufend kommentiert und kritisiert. Das verunsichert die Mitarbeiter:innen, die nun ständig befürchten, etwas nicht richtig zu machen. Oft tritt dann das Phänomen des „Rückdelegierens“ ein. Die Mitarbeiter:in fragt dann immer wieder nach, sichert sich ab und die Führungskraft ist permanent in die Umsetzung eingebunden, hat also die Aufgabe immer noch auf der Agenda.

Um gut Delegieren zu können, ist es notwendig, anzuerkennen, dass es andere gute Wege als den eigenen gibt, um eine Aufgabe zu erledigen. Bemühen Sie sich, klar zu kommunizieren, was bis wann und von wem zu erledigen ist. Klären Sie die grundsätzlichen Rahmenbedingungen und sagen Sie ganz klar, was unbedingt beim Erledigen der Aufgabe berücksichtigt werden muss. Denken Sie daran, Ergebnisse zu beschreiben und nicht Methoden. Also nicht: „Ruf unbedingt am Donnerstag Vormittag in der Druckerei an und erinnere Herrn Maier, dass der Folder am Freitag geliefert wird. Ich schicke dann immer zur Sicherheit noch ein Email hinterher.“  Sondern: „Bitte vereinbare schriftlich mit der Druckerei, dass der Folder am Freitag geliefert wird.“  Missverständnisse beim Delegieren entstehen auch oft in der mündlichen Kommunikation. Wenn Sie die Aufgabe mit der Mitarbeiter:in besprochen haben, schicken Sie ihr eine kurze Gesprächsnotiz.

3. Signalisieren Sie zugleich Ihr Vertrauen und Ihre Bereitschaft zur Unterstützung.

Delegieren heißt auch, den Mitarbeiter:innen zu ermöglichen, Neues auszuprobieren, Erfahrungen zu sammeln und natürlich auch Fehler zu machen.  Das ist auch eine gute Gelegenheit, die Fehlerkultur in der eigenen Organisation zu erkennen und vielleicht zu verbessern. Ein Mitarbeiter, der große Angst hat, Fehler zu machen, wird ungern Verantwortung übernehmen und dadurch bleibt die Arbeit bei der Führungskraft hängen. Sprechen Sie also im Delegationsgespräch ganz deutlich dem Mitarbeiter Ihr Vertrauen aus und machen Sie sich selbst bewusst, dass Sie gerade einen Lern- und Entwicklungsprozess in Gang setzen.  Der Mitarbeiter lernt, mit neuen Anforderungen umzugehen und Sie als Führungskraft lernen, klar zu kommunizieren und mit den Veränderungen gut umzugehen.

Sie stehen dabei vor der Herausforderung, Ihre Mitarbeiter:innen zur Selbstständigkeit zu ermutigen, Sie aus ihrer Komfortzone zu bringen und Sie gleichzeitig mit Ihrer neuen Aufgabe nicht gänzlich ins kalte Wasser zu stoßen. Dabei lernen Sie auch Ihre Mitarbeiter:innen neu kennen: die einen werden auf Anhieb gute Ergebnisse liefern, andere werden (zu oft) nachfragen und wieder andere delegieren Ihnen die Aufgabe im Handumdrehen zurück. Sie lernen als Führungskraft hier viel über Mitarbeiter:innenführung, weil Sie sehr individuell entscheiden müssen, wieviel Unterstützung in welcher Situation angemessen ist.

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Wie finde ich meinen persönlichen Führungsstil?

Karin Wolf hat drei Anregungen, wie Sie sich als Führungskraft weiterentwickeln können.

Führen in der Kultur ist nicht immer einfach. In Karrierecoachings und Seminaren stellen mir Menschen mit Führungspositionen in Kulturbetrieben viele Fragen: Wie delegiere ich Aufgaben, wenn ich mich in einer flachen Hierarchie befinde? Wie kann ich Druck in meinem Team reduzieren? Ist es meine Aufgabe, die  Mitarbeiter:innen eher zu fordern oder zu fördern? Diese und ähnliche Themen beschäftigen junge Führungskräfte ebenso wie jene mit jahrelanger Erfahrung. Typisch für Kulturorganisationen ist ein sehr freundschaftlicher Umgang miteinander, mit der Konsequenz, dass Privates und Berufliches verschwimmen. Jobdescriptions sind oft zu wenig spezifisch und beschreiben die Verantwortlichkeiten nicht ausreichend.

Klarheit über Position, Funktion und Rolle

Die klare Differenzierung von Position, Funktion und Rolle ist ein Schlüssel zur wirksamen Führung.

Die Position steht im Organigramm und bezeichnet den formalen Platz, den Sie in ihrer Organisation einnehmen: Ausstellungsmanagement, Kommunikation, Audience Development & Kulturvermittlung.

Die Funktion beschreibt den Zweck und die inhaltlichen Aufgaben, die mit dieser Position verbunden sind. Bezeichnungen wie Leitung Marketing oder Titel wie Abteilungsleiter:in legen den Verantwortungsbereich fest. Meist sind die Beschreibungen eher allgemein gehalten und lassen einiges an Interpretation zu.  Während Position und Funktion vorgegeben sind, haben Sie bei der Rolle mehr Gestaltungsspielraum. Die Frage “Was ist meine Rolle als Führungskraft?”  bzw. „Wer bin ich (hier, in dieser Situation) und was soll und darf ich (hier, in dieser Situation) tun?!“ klären Sie in Ihrem Führungsumfeld. Diese Klärungsprozesse sind Teil des Führungsgeschäfts.

Das Menschenbild in meiner Organisation

Haben Sie sich schon einmal Gedanken darüber gemacht, mit welchem Menschenbild in Ihrer Organisation gearbeitet wird? Sind Mitarbeiter:innen unmündige Kinder, die man beschützen und denen man schwierige Entscheidungen abnehmen muss?  Oder gibt es das Bild vom Leitwolf, dem das Rudel folgt? Gilt das Gesetz des Stärkeren? Oder ist die Organisation eine Familie oder Freund:innengruppe, bei der sich alle auf Augenhöhe begegnen und unterstützen möchten? Mit welcher Haltung treten Sie selbst an Ihr Team heran? Und welches Bild von Führung projizieren die Mitarbeiter:innen auf Sie? Die Beschäftigung mit diesen Fragen kann Ihnen konkrete Anhaltspunkte zur Lösung von Konflikten und Missverständnissen geben.

Die eigenen Stärken kennen und einsetzen

Erfolgreiche Führungskräfte sind im Umgang mit Ihren Mitarbeiter:innen authentisch und wenden Techniken und Methoden an, die Ihrer Persönlichkeit und auch Ihren Stärken entsprechen. Jede Führungskraft ist anders. Am Anfang steht also die Selbsterkenntnis: was zeichnet Sie aus, was machen Sie gern und welche persönlichen Eigenschaften bringen Sie, Ihr Team und Ihre Organisation weiter? Je nach Typ kann das z.B. visionäres Denken, klares Kommunizieren, Empathie oder pragmatische Unerschütterlichkeit sein.  Nehmen Sie sich Zeit, sich mit diesen Fragen auseinander zu setzen, beobachten Sie sich selbst und suchen Sie das Gespräch mit Menschen Ihres Vertrauens, die Sie gut kennen. Manchmal gibt es aufschlussreiche Unterschiede zwischen dem Selbst- und Fremdbild.

Möchten Sie noch tiefer ins Thema eintauchen und konkret an Ihrem Führungsstil arbeiten?  Besuchen Sie das nächste kostenlose Update: „Volle Führungskraft voraus“ am 6. April um 13:00 und sichern Sie sich Ihren Platz im Online-Seminar „Führen kompakt“ am 27. April 15:00 – 18:00.