Volle Führungskraft voraus! – Das Kulturmanagement Forum 2019

Ein beitrag von Ulli Koch

Kulturbetriebe sind Unternehmungen, die in die Zukunft blicken, am Puls der Zeit sind sozusagen und deren genuine Aufgabe darin besteht, für möglichst viele Menschen offen zu sein. Funktionieren kann dies jedoch nur, wenn auch die Strukturen in den Kulturbetrieben selbst dynamisch agieren können – eine Herausforderung, deren Schwierigkeiten nicht klein geredet werden dürfen. Schnittpunkt dieser Dynamiken und der damit verbundenen Schwierigkeiten sind zumeist Führungskräfte, die – mit oder ohne Team – neue Impulse setzen, eine Richtung vorgeben und als direkte Ansprechpersonen die Haltung einer Unternehmung nach innen und außen transportieren. Eine komplexe Aufgabe, die sich zumeist in einer Person vereint und die es wert ist im Rahmen des Kulturmanagement Forums 2019 zu diskutiert zu werden.

Von der Verwaltung zum Outreach-Projekt

Karin Wolf, Direktorin des Instituts für Kulturkonzepte und damit selbst Führungskraft, nutzt das 25-jährige Jubiläum des Instituts, um ausnahmsweise selbst die Veranstaltung mit einer Keynote zu eröffnen. Als eine der Gründer_innen des Instituts kann sie auf über 25 Jahre Erfahrung zurückgreifen und auch einen kursorischen Einblick in die Entwicklung des Führungskräftebilds von Kulturbetrieben liefern: Waren die 1980er Jahre noch von der Prämisse der Verwaltung geprägt, ist in den 1990er Jahren zunehmend das Bedürfnis nach unternehmerischen Tools gestiegen; eine Veränderung, die nur mit der zunehmenden Ausgliederung und der Gründung von Kultur-Holdings verstanden werden kann. Dieses unternehmerische Bild von Kulturmanagement zieht sich in die Nullerjahre fort, bevor in den 2010er Jahren ein erneuter Wandel, hin zu einer strategischen Ausrichtung, zu beobachten ist. Publikumserreichung und -bindung, Kooperation, Kollaboration und Outreach sind die neuen Schlagworte, die in strategischen Prozessen analysiert und geplant werden möchten.

Das Arbeitsfeld der Kulturorganisation und die damit verbundene Führungsposition bergen viel Ambivalenz in sich. Ein Beispiel: Kulturbetriebe zeichnen sich durch eine flache Hierarchie aus. Aber hat eine Hierarchie nicht immer Unterordnung, Führung, Weisung, etc. implizit in sich? Wie kann eine klar vorgegebene, um nicht zu sagen starre, Struktur mit unterschiedlichen Befugnissen flach sein? Ein anderes Beispiel: Führungskräfte im Kulturbetrieb müssen sich gegenüber unterschiedlichen Stakeholdern verantworten, ihren Mitarbeiter_innen, ihrem Publikum, der Kulturpolitik, Geldgebern, gegenüber Kolleg_innen in anderen Kulturbetrieben. Dadurch eröffnet sich ein Spannungsfeld, das ein agiles, dynamisches und schnelles Reagieren auf neue Themen und Herausforderungen verlangt. „Gute Führungskräfte sind Generalist_innen“, sagt Karin Wolf dazu auch treffend und streicht gleichzeitig heraus, dass das Spartenwissen – Museum, Theater, Musik, etc. – nicht zu vernachlässigen sei. Dazu kommt die rasend schnelle Entwicklung im digitalen Bereich, die von Kulturbetrieben nicht abgekoppelt ist, sondern von dieser fruchtbar genutzt werden soll., Ist dafür ein holokratischer Ansatz, der Verantwortung im Team aufteilt und das gesamte Haus in Lösungsprozesse einbindet, vielleicht eine Möglichkeit? Karin Wolf verneint es nicht, kennt aber bis jetzt auch noch keine Kulturorganisation, die diesen ressourcenintensiven Changeprozess, der für tiefgreifende Veränderungen im Unternehmen sorgt, tatsächlich umgesetzt hat.

Neue Modelle für gesellschaftlichen Wandel

Karin Wolf nennt in ihrer Keynote drei wesentliche Faktoren, mit der sich Führungskräfte in Kulturbetrieben auseinandersetzen müssen: Zunächst ist da der kulturpolitische Auftrag, den eine Kulturorganisation sowohl von außen bekommt als auch von innen heraus für sich selbst definiert. Zweitens die Mittel und Ressourcen, die zur Verfügung stehen und drittens – und dies ist ein zentraler Punkt – die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen, die verändernd in Kulturbetriebe hineinspielen. Gerade Letzteres wirft die Frage auf, ob nicht auch Kulturbetriebe auf gesellschaftliche Rahmenbedingungen verändernd wirken sollten oder könnten. Eine Utopie, die Karin Wolf zur Diskussion stellt, ist die des Vorbilds Kulturbetrieb, das ein anderes Menschenbild, einen anderen Umgang miteinander, in die Gesellschaft einbringt.

„Eine Kulturorganisation ist mehr als eine Kulturorganisation“, lautet dann auch die zentrale These von Karin Wolf. Ein Theater, um nur ein Beispiel zu nennen, lebt nicht nur allein vom jährlichen Spielplan, sondern von dem gesellschaftlichen Auftrag, das es hat. Dies impliziert für Führungskräfte sowohl Kommunikationsformen und -wege neue zu denken, als auch die Scheu vor Kooperationen abzulegen, aus denen neue gesellschaftspolitische Denk- und Handlungsmomente entstehen können.

Was Outreach-Projekte leisten können

Um beim Thema des gesellschaftlichen Wandels zu bleiben: Outreach-Projekte, wie partizipative Kulturvermittlungsprojekte nun gerne genannt werden, sind eine Möglichkeit, um mit Menschen in Kontakt zu treten, die aus strukturellen Gründen nicht oder nur einen eingeschränkten Zugang zu Kulturorganisationen haben. Das „Out“ in Outreach ist dabei in manchen Fällen wörtlich zu verstehen, geht es  auch darum die eigene Kulturorganisation räumlich zu verlassen und zum Beispiel Orte in der Peripherie aufzusuchen. Dies fand und findet derzeit in Form von Stadtlaboren statt, wie Andrea Zsutty, Direktorin des ZOOM Kindermuseums, berichtet. Dazu braucht es sowohl mobile Angebote, die nicht an einen fixen Standort gebunden sind, als auch Kulturvermittler_innen, die  über das notwendige sozialarbeiterische und sozialpädagogische Wissen verfügen, um mit dem Publikum in Kontakt kommen zu können. Dadurch, dass eine Institution, so Andrea Zsutty, sich nach außen öffnet und elitäre Standorte verlässt, gewinnt der Kulturbetrieb neue Sichtweisen und im Idealfall auch neue Kooperationspartner_innen,

Renate Aichinger, ehemalige Leiterin der offenen Burg am Burgtheater Wien, schließt hier direkt an und berichtet von ihren Bemühungen nicht nur Schulklassen mit dem Angebot der offenen Burg zu bedienen, sondern intergenerationelle Konzepte umzusetzen und ein Haus für eine breite Zielgruppe zu öffnen. Ein Ansatz, der auch auf Widerstand gestoßen ist, da die Bewertung von Vermittlungsprojekten nach quantitativen Maßstäben nur schwer möglich ist. Das gestattet einem aber, so Renate Aichinger, den eigenen Elfenbeinturm zu verlassen und offen und empathisch auf Menschen zu zugehen. Und auch mal dort hinzuschauen, wo es weh tut, unbequem sein und Veränderungen einfordern.

Transferleistungen für Kulturbetriebe

Kooperationen setzen zumeist ein interdisziplinäres Denken voraus, wie Elisabeth Noever-Ginthör, Leitung departure der Wirtschaftsagentur Wien, treffend feststellt. Die größte Schwierigkeit dabei: Jede Disziplin hat ihre eigene Sprache, was die Verständigung untereinander erschwert und vor allem zu Beginn viel Transferleistung bedarf. Doch auch gerade deswegen sind interdisziplinäre Projekte so fruchtbar, können sie doch eine Problemlage aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten und so zu neuen kreativen Lösungen führen. Ein griffiges Beispiel dafür ist der Technologietransfer. Viele Branchen sind traditionell aufgestellt und kämpfen mit einer gewissen Schwellenangst davor neue Technologien zu implementieren. Die Kreativwirtschaft kann hier ein Motor für neue Entwicklungen sein, die sich auch mit der Frage beschäftigen, wie Technologien in Kulturbetrieben umgesetzt werden können. So kann ein Museum mit einem interaktiven, immersiven Ausstellungsangebot andere Zielgruppen auf innovative Weise ansprechen und so Kunstwerke und deren Bedeutung auf eine neue Art und Weise vermitteln.

„Man muss nicht alles alleine machen!“ ist dann auch die zentrale Aufforderung von Elisabeth Noever-Ginthör und nennt als Beispiel Vertriebskanäle, die nicht von einem Kulturbetrieb alleine genutzt werden müssen, sondern die in Form von Kooperationen auch anderen zur Verfügung gestellt werden können. Inklusive Mehrwert für die jeweiligen Häuser und deren Publikum. Schlussendlich geht es darum mit Neugier, Offenheit und Interesse an interdisziplinäre Projekte heran zu gehen und anfängliche Scheu hinter sich zu lassen.

Mit Gemeinwohlökonomie zur gesellschaftlichen Transformation

Über die gesellschaftliche Bedeutung von Kultur spricht Sven Hartberger, Intendant des Klangforum Wien. Das Klangforum Wien hat sich dazu entschieden sich selbst politisch eindeutig zu positionieren und diese Positionierung auch klar nach außen zu kommunizieren. „Denn womit sollen sich Kunst und Kultur sonst beschäftigen, wenn nicht mit gesellschaftlichen Themen?“ wirft Sven Hartberger als offene Frage in den Raum. Das soziale Leben einer Gesellschaft hat immer auch mit dem jeweiligen Wirtschaftssystem zu tun, innerhalb dessen es sich bewegt. Daher hat sich das Klangforum Wien auch dazu entschlossen sich selbst einem Gemeinwohl-Audit – siehe auch den Nachbericht zum Round Table #2 – zu unterziehen und die eigene Wirtschaftlichkeit mit anderen Maßstäben zu messen.

Kunst und dessen Erfahrung können, so Sven Hartberger, zu einer Transformation der Gesellschaft beitragen, indem sie persönlichkeitsentwickelnd auf Menschen wirken und neue Horizonte eröffnen. Mit der Gemeinwohlökonomie und der damit verbundenen Haltung geht eine andere Denkweise einher, die den Menschen ins Zentrum rückt. Der Vorteil für Kulturbetriebe liegt auf der Hand, können sie doch durch diese Denkweise ihren gesellschaftlichen Mehrwert nach außen transportieren sowie nach innen wirken.

Austausch, Vernetzung und Diskussionsstoff

Im Anschluss an die Impulsvorträge trafen sich die TeilnehmerInnen des Kulturmanagement Forums des Instituts für Kulturkonzepte zum kollegialen Austausch in Kleingruppen. Gemeinsam mit den Impulsvortragenden wurden deren Thesen und Konzepte diskutiert, auf ihre Machbarkeit überprüft und neue Kontakte für zukünftige Kooperationen und interdisziplinäre Projekte geknüpft. Das erfreulichste Ergebnis dieses Tages ist aber sicherlich die Gründung eines Stammtisches. Die Idee dazu stammt von Herbert Justnik, dem Direktor des Volkskundemuseums Wien. Aus diesen Treffen sollen zukünftige Projekte hervorgehen und die Zusammenarbeit der verschiedenen Institutionen gestärkt werden.

Neben der Plattform Kulturmanagement Forum bietet das Institut für Kulturkonzepte auch Weiterbildungen speziell für MitarbeiterInnen und Führungskräfte von Kulturbetrieben an. Auch maßgeschneiderte Inhouse Trainings stellen wir gerne für Sie zusammen.

Controlling bedeutet, alles unter Kontrolle zu haben, ohne alles zu kontrollieren – 3 Führungstipps von Markus Enzinger

Markus Enzinger arbeitet als Controller im zweitgrößten Museum Österreichs, dem Universalmuseum Joanneum in Graz. Vom 17.-18. Mai 2019 leitet er das Seminar Controlling in Kulturorganisationen. Hier verrät er uns, was man bei der Führung eines Kulturbetriebes und bei der Umsetzung eines Projektes besonders beachten sollte.

Eines gleich vorweg: ControllerInnen sind weder KontrolleurInnen noch  ErbsenzählerInnen. Beim Controlling geht es um ganz spannende Aufgabenstellungen: Wie kann ich mein Unternehmen oder mein Projekt fit für die Zukunft machen und zielorientiert steuern? ControllerInnen sitzen also nicht 8 Stunden am Tag vor dem PC und schieben irgendwelche Zellen im Excel herum, sondern haben eine wichtige koordinierende Funktion im Unternehmen. Oft geht es schlicht und einfach darum, Zielkonflikte zwischen Kolleginnen und Kollegen auszubalancieren.

Hier meine 3 Tipps zur Führung eines Kulturbetriebes bzw. -projektes:

1. Ziele geben Orientierung und schaffen Klarheit

Beginnen Sie jeden Planungsprozess mit der Definition der Ziele. Vor allem bei Projekten sollten Sie in der Lage sein, in ein bis zwei Sätzen zu erläutern, worum es bei dem Projekt geht und welche Wirkungen durch das Projekt erreicht werden sollen.

Entwickeln Sie ausgehend vom Oberziel Ihre Unterziele, die Sie möglichst exakt definieren.

Kommunizieren Sie die Ziele transparent an alle Kolleginnen und Kollegen. Das erhöht bei allen ihre Identifikation mit dem Kulturbetrieb bzw. Projekt.

2. Planung ist die halbe Miete

Investieren Sie genügend Zeit in die Planung. Dadurch sparen Sie sich hinterher in der Ausführung nicht nur Zeit, sondern vor allem auch Kosten.

ControllerInnen sind keine HellseherInnen. Jede Abweichung von der ursprünglichen Planung ist also kein Malheur, sondern gibt Ihnen die Möglichkeit, aus Fehlern zu lernen.

3. Alle Betroffenen an einen Tisch

Wenn Sie ein Problem lösen wollen, holen Sie alle Betroffenen an einen Tisch. Suchen Sie gemeinsam nach einer tragfähigen Lösung und halten Sie diese schriftlich fest. Dadurch erhöhen Sie die Akzeptanz unter Ihren KollegInnen.

Markus Enzinger setzt in seinem Seminar Controlling in Kulturorganisationen (17.-18. Mai 2019) die Schwerpunkte Planung und Budgetierung im Kulturbetrieb. Dabei lernen Sie, wie Sie einzelne Kosten (insbesondere Personalkosten) richtig kalkulieren und eine Planungsrechnung für einen Subventionsantrag aufbauen. Außerdem werden im Rahmen des Seminars Kennzahlen vorgestellt, mit denen Sie Kulturorganisationen hinsichtlich ihrer Produktivität und Wirtschaftlichkeit vergleichen können.

Wenn Sie teilnehmen möchten, sollten Sie sich rasch anmelden – es gibt nur noch wenige Restplätze! Achtung: Voraussetzung für den Besuch dieses Seminars ist ein Grundwissen zu Betriebswirtschaft oder das Seminar Betriebswirtschaft für Kultur.

Markus Enzinger hat Betriebswirtschaft und Kunstgeschichte studiert. Seit dem Jahr 2003 arbeitet er als Controlling-Leiter und Prokurist beim Universalmuseum Joanneum in Graz, dem zweitgrößten Museum Österreichs. Daneben unterrichtet er an der Universität Graz und der Fachhochschule der Wirtschaft CAMPUS 02 zu den Themen Controlling, Planung und Budgetierung.

Gemeinsam mehr erreichen – 3 Tipps für Führungskräfte von Leo Hemetsberger

Leo Hemetsberger ist Philosoph, Berater und Kulturmanager und leitet im September ein Führungskräfte-Training am Institut für Kulturkonzepte. Darin zeigt er Wege zur Motivation der eigenen MitarbeiterInnen auf und geht der Frage nach, was eine gute Führungskraft ausmacht. 3 Tipps hat er für Sie schon jetzt parat:

1) Motivation

Man kann niemanden motivieren, sondern nur Demotivation vermeiden. Finden Sie heraus, wo der ideale Flow liegt zwischen Boreout und Burnout in ihrer Organisation, und wie Sie dort hinkommen.

2) Ziele

Definieren Sie Ziele und legen Sie Erfolgskriterien fest. Setzen Sie sich bei Erfolg oder Scheitern mit den geplanten Parametern auseinander und besprechen Sie mit Ihrem Team nach, was gut oder schlecht gelaufen ist.

3) Team

Stellen Sie sich die Frage, ob die Größe Ihres Teams optimal ist und dort die richtigen Menschen zusammenarbeiten.

Das Seminar „Gemeinsam mehr erreichen – Eigeninitiative als Motivationsfaktor im Team“ findet von 19.-20. September 2018 am Institut für Kulturkonzepte im Rahmen des Weiterbildungsprogramms für Kulturbetriebe, „Der neue Kulturbetrieb“ statt. Sie leiten Teams innerhalb einer Kulturinstitution und möchten sich für das Seminar anmelden oder mehr zum Programm erfahren? Dann schreiben Sie uns einfach ein Email z.H. Birgit Feike-Kneißl. Wir freuen uns auf Sie!

Leo Hemetsberger betreibt eine Philosophische Praxis in Baden, coacht und trainiert Unternehmen und Kulturbetriebe mit dem Schwerpunkt Team- und Führungskräfteentwicklung. Seit mehr als 20 Jahren unterstützt er KünstlerInnen bei Konzepten und auch internationalen Projekten, spricht zu zeitgenössischer bildender und transmedialer Kunst. Er entwarf und unterrichtet Philosophische Praxis im postgradualen Lehrgang an der Universität Wien, Ästhetik an einer FH sowie Ethik im Compliance in Unternehmen und Verwaltung.

Das Wissen vieler – Veronica Kaup-Hasler über Publikum, Team und die Kunstblase

Ein Beitrag von Martina Brunner

Bei den Themen Personal- und Publikumsentwicklung ist es wichtig, am Puls der Zeit zu bleiben und in die Zukunft zu blicken – zu wissen, was MitarbeiterInnen benötigen, um die dahinterstehende Mission der Institution voranzutreiben. Diese Mission kann nur wirken, wenn die Institution gut und professionell organisiert wird. Gleichzeitig muss die Qualität von Management und Organisation der künstlerischen Qualität entsprechen.

Beim Round Table Personalentwicklung, der am 7. Juni 2018 im Volkskundemuseum Wien stattgefunden hat, hat sich das Institut für Kulturkonzepte gemeinsam mit Führungskräften im Kulturbereich diesen Themen gewidmet. Zu Gast war Veronica Kaup-Hasler, ehemalige Intendantin des steirischen herbstes und aktuell Wiener Kulturstadträtin. Mit ihr haben wir über die Veränderungen und Entwicklungen im Kulturbetrieb aus ihrer persönlichen Sicht gesprochen – und über mögliche Lösungswege, gemeinsam die Kunstblase perforieren zu können. Für Sie haben wir den Abend hier kurz zusammengefasst:

Was sind Modelle und Zugänge für Teamentwicklung? Wie hast du das Team vom steirischen herbst entwickelt?

Veronica Kaup-Hasler: Zu meiner Anfangszeit fand ich ein Team vor, das bereits auf eine bestimmte Art gearbeitet hat. Was ich gemacht habe war, mit jeder Mitarbeiterin und jedem Mitarbeiter zweimal eine Stunde zu reden, um ein MitarbeiterInnen-Mapping zu erstellen. One-to-one eine Gesprächssituation herbeizuführen, um herauszufinden, wer das Gegenüber ist, was bereits geleistet wurde und welche Perspektive diese Person auf das Team und die Organisation hat. Danach war es möglich auszuloten, wo es Schwachstellen, nicht gelebte Wünsche, Entwicklungspotenziale und längst erwartete Veränderungen gibt. Durch das Fragen, das Sprechen, die gemeinsamen Hinweise, hat sich langsam ein neues Team entwickeln und herauskristallisieren können.

Wichtig war für mich, auch Aufgaben an MitarbeiterInnen delegieren zu können. Dafür habe ich ihnen eine Carte blanche ausgestellt, um ihnen maximale Freiheit in ihren Entscheidungen zu ermöglichen. Das hat großen Ehrgeiz und viel Positives für die Organisation bewirkt. Natürlich habe ich den großen Rahmen, die dicken Linien und auch starke inhaltliche Vorgaben gegeben, aber innerhalb dessen waren die MitarbeiterInnen frei.

Zum Thema Teamentwicklung und Audience Development – was habt ihr beim steirischen herbst unternommen, um Menschen zu erreichen, die sich nicht als experimentierfreudiges Kunstpublikum sehen? Wie hängt das mit der Haltung des Teams und dessen Entwicklung zusammen?

Veronica Kaup-Hasler: Das Problem ist, dass wir manchmal eine gewisse Arroganz gegenüber einem anderen Publikum haben. Wir glauben, dass zeitgenössische Musik nur jemanden erreicht, bei dem bereits Vorbildung dafür besteht. Der steirische herbst zeigt herausfordernde Kunstformen, die permanent dazu bewegen, neue Strategien zu entwickeln und ein neues Publikum zu erreichen. Ich habe versucht, die Kunstvermittlung und den Handlungsspielraum dafür durch privates Sponsoring zu erweitern. Wir müssen uns in die Bevölkerung hineinversetzen, um Konstellationen zu schaffen, die interessant für die Menschen sind. Das kann nicht nur in Konzertsälen passieren, wo die Schwelle zu groß ist. In diesen Bereichen mit Einnahmen zu rechnen, halte ich für falsch, auch wenn es allgemein anders gehandhabt wird, denn wir haben einen Bildungsauftrag. Leider findet zu wenig Konfrontation statt und wir müssen in Zukunft erfindungsreicher sein, um Menschen abzuholen. Und sie sind abholbar.

Wie hat sich die BesucherInnen-Struktur beim steirischen herbst über die Jahre geändert? Konnte man ermitteln ob es eine Stammkundschaft gibt?

Veronica Kaup-Hasler: Generell kann ich sagen, dass für einen Publikumswechsel nie Interesse bestand, weil man alle erreichen und mitnehmen wollte – der Hauptkern war allerdings immer zwischen 25 und 45 Jahren. Das Publikum, das mit der vorherigen Intendanz sehr stark verbunden war, ist kurz weggebrochen. Teile davon sind aber immer wiedergekommen. Besonders schön war es zu merken, dass am Anfang meiner Intendanz, das Publikum sehr jung war und mit mir etwas älter geworden ist. In dieser Hinsicht ist anzunehmen, dass sich tatsächlich eine Stammkundschaft entwickelt hat.

Wann ist das Verhältnis zu seinen MitarbeiterInnen in flachen Hierarchien zu nahe? Wieviel von dem, das hinter den Kulissen passiert, gibt man preis, um bei heiklen Situationen das Team nicht zu belasten?

Veronica Kaup-Hasler: Das ist wirklich schwierig. Es ist ein ständiges Ausbalancieren, wann es diese große Nähe braucht und dann auch wieder Abstand. Man justiert permanent. Ich denke, die große Erschöpfung als Führungskraft sollte man auch in harten Zeiten nicht zeigen, denn ansonsten bricht alles auseinander, da die Energie der MitarbeiterInnen so verloren geht. Wichtig ist, schlechte Nachrichten mit Lösungen zu verbinden.

Hat die Weiterentwicklung des Teams „learning on the job“ stattgefunden oder gab es individuelle Personalentwicklungsmaßnahmen?

Veronica Kaup-Hasler: Wir hatten zwei Phasen durch den Wechsel der kaufmännischen Leitung, in denen es notwendig war, mehr Vertrauen zu bekommen. Die frühere und jetzige Leitung hatte unterschiedliche kommunikatorische Fähigkeiten und agierte sehr verschieden. Es gab zwei Situationen, in denen ich eine Mediatorin herangezogen habe, um die Schnittstellenproblematik klar aufzuzeigen. Sehr oft konnte ich selbst Konfliktsituationen innerhalb des Teams lösen. Aber ich erinnere mich an Spannungsmomente, wo es eben nicht Sinnt macht, wenn man sich als Chefin einmischt. Ich habe regelmäßig dazu angeregt, gemeinsam als Team etwas zu unternehmen sowie Teammediationen zu organisieren, wenn ich es für notwendig hielt

Ein herzliches Dankeschön an Veronica Kaup-Hasler und die TeilnehmerInnen vieler Kultureinrichtungen für die inspirierende Gesprächsrunde sowie Matthias Beitl und dem Team des Volkskundemuseums Wien für die Gastfreundschaft. Fotos: Corinna Eigner