Institut für Kulturkonzepte - 7 Fragen an Wolfgang Kuzmits
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Wolfgang Kuzmits
Foto: Heiling/Lorenz
Kategorie: Der neue Kulturbetrieb 7 Fragen an die Geschäftsführung – Wolfgang Kuzmits, Kultur-Betriebe Burgenland 05.11.2018

Ein Artikel von Martina Brunner in Kooperation mit Kulturmanagement Network

 

Wolfgang Kuzmits ist Geschäftsführer der Kultur-Betriebe Burgenland und stets auf der Suche nach neuen Modellen um die Kultur neu aufzusetzen. Wir haben ihn gefragt, wie er über Leadership denkt, wie er bei Herausforderungen Entscheidungen trifft und wie er seine MitarbeiterInnen in den Schaffensprozess miteinbezieht.

Was bedeutet Leadership für Sie und welches Selbstverständnis von Führung vertreten Sie?

In meinem konkreten Fall der Kultur-Betriebe Burgenland ist Leadership die Planung, die Steuerung des Unternehmens und im Kernbereich natürlich die Zusammenarbeit mit allen MitarbeiterInnen aller Abteilungen über alle Standorte verteilt. Führungskräfte sorgen im Idealfall für einen reibungslosen Ablauf im Unternehmen und das Erreichen von unternehmenspolitischen Zielen. Für uns – die KBB – bedeutet das im Wesentlichen, dass der kulturpolitische Auftrag erfüllt wird und dass die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen beachtet werden.

Leadership
Foto: Rudy Dellinger

Was muss die Geschäftsführung Ihrer Meinung nach mitbringen?

Sie muss ein analytisches Bild des Unternehmens und ein gesamtheitliches Verständnis haben, wenn es um die Strategie und alle einzelnen Aufgaben geht. Die Geschäftsführung ist der Netzwerkknotenpunkt, der sich einerseits durch Generalistentum auszeichnet und andererseits die einzelnen Materien so gut kennt, sodass mit Fachabteilungen inhaltlich anregende Diskussionen geführt werden.

Persönlich bin ich ein Fan davon, dass am Beginn von Projekten das Meinungsbild ein vielfältiges ist, aber über den Weg der taktischen Ausführung. Irgendwann muss man eine Entscheidung treffen und diese liegt meistens bei der Geschäftsführung oder bei den Abteilungsleitungen. Das zählt definitiv zu den Kernaufgaben was Leadership ausmacht.

Gibt es ein bestimmtes Führungsmodell, an dem Sie sich orientieren?

Von der Theorie her, eher nein. Ich habe eine dreigeteilte Welt in der Entscheidungsfindung. Viele der Entscheidungen sind von der Geschäftsführung unabhängige und passieren, wie sie passieren – auf Basis der gesamten Strukturierung eines Unternehmens. Bei der zweiten Entscheidungsebene bin ich anderer Meinung, als die jeweiligen MitarbeiterInnen, trage ihre Entscheidung aber mit – vor allem im Vertrauen, dass durch ihre Fachkompetenz am Ende die richtige getroffen wird. Auf der dritten, und aus meiner Erfahrung kleinsten Ebene, stimmt die Geschäftsführung nicht mit der Abteilungsleitung überein. In diesem Fall muss sich die Geschäftsführung das Recht herausnehmen, in ihrem Sinn zu entscheiden, nicht in dem der Abteilungen.

Ich versuche am Anfang von Projekten viel zu kommunizieren und die Meinungen der MitarbeiterInnen zu hören und einzuarbeiten – im Sinne eines demokratischen und partizipativen Führungsstils. Irgendwann kommt der Entscheidungspunkt, an dem man eine Variante fokussieren sollte. Ich vertrete die mehrgliedrige Dimension, denn die Welt des Singulären ist schon lange vorbei.

Stichwort „Entscheidungsfindung“: Wie gehen Sie mit neuen Herausforderungen um? Entscheiden Sie sich „aus dem Bauch heraus“ oder folgen Sie dabei einem strikten Modell?

Bei der Entscheidungsfindung von komplexen Themen ist meiner Meinung nach der analytische Moment ausschlaggebend. Zunächst muss der analytische Blick auf den Problemkreis bzw. den Kern des Projekts freigelegt werden um weiterarbeiten zu können. Das ist oft eine Aufgabe die von der Geschäftsführung zu leiten ist. Hier holt man sich meistens die Meinung von Fachleuten ein. Mich alleine auf mein Bauchgefühl zu verlassen wäre mir zu wenig. Natürlich muss man hin und wieder das Bauchgefühl bei kreativen Prozessen zulassen, denn es ist nicht möglich oder zulässig, sämtliche Entscheidungen nur auf Basis von Controlling oder ökonomischen Daten abzuleiten. Bei Einheiten wie Rechnungswesen oder Finanzplänen, wo es um Fakten und Strukturen geht, ist das Bauchgefühl allerdings nebensächlich.

Leadership
Foto: Heiling/Lorenz

Können Sie sich an einen Vorgesetzten erinnern, der für Sie Vorbildcharakter hatte und wenn ja, was hat ihn als Vorbild für Sie ausgemacht?

Das war der langjährige Landesrat Helmut Bieler, der mein politischer Vorgesetzter war. Bei ihm hat mir sein Führungsstil besonders gut gefallen. Er hat stets Meinungspluralität und Diskussionen zugelassen und den MitarbeiterInnen signalisiert, dass Entscheidungen von allen mitzutragen sind – ganz im Sinne der Loyalität und Verlässlichkeit. Auf gegenseitigen Respekt hat er in seiner Führungsrolle großen Wert gelegt. Die Qualität der Unternehmenskultur, das Miteinander und die gegenseitige Unterstützung sind Themenkomplexe, die ich bei Helmut Bieler gut und oft erleben durfte.

Wie beziehen Sie Ihre MitarbeiterInnen bei den Kultur-Betrieben Burgenland mit ein?

Wir haben die Aufbauorganisation und die Abteilungsdefinitionen, wo die Aufgaben beschrieben, zugeteilt und festgesetzt sind. Die Routine-Arbeit ist über formale Struktur geregelt. Wir haben unseren wöchentlichen Jour fixe, wo wir diese besprechen. Bei Schwerpunktprojekten werden eigene Projektteams gebildet und ein Projektverantwortlicher festgelegt. Die KollegInnen arbeiten dann ihrem Bereich zu, bis das Ergebnis da ist und ein projektbezogener Prozess in die Routine aufgeht.

Was sind für Sie die drei wichtigsten Aufgaben, die Sie als Führungskompetenz bei den Kultur-Betrieben Burgenland erfüllen müssen?

Das wäre die gesamtheitliche Übersicht zu bewahren, Unternehmensklima und Arbeitsatmosphäre hoch zu halten und gleichwertig eine Ergebnisorientierung zu beachten.

 

Sind Sie selbst Führungskraft und wollen sich für neue Herausforderungen wappnen? Dann werfen Sie einen Blick auf unser Coachingangebot – speziell für die Bedürfnisse von Führungskräften in Kulturbetrieben!

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